05 января 2017, Елена Федурко

Почему вредная политика, неправильные показатели, отсутствие формализованных бизнес-процессов, плохое качество, отсутствие единой цели, неправильные показатели, неверная система мотивации и всевозможное прочее “неправильное” или “отсутствующее”  не могут быть ограничениями системы?

Давайте посмотрим на центральный алгоритм ТОС для работы с ограничением: 5 фокусирующих (направляющих) шагов.

Шаг 1.Найти (выбрать) ограничение системы.

Шаг 2.Решить, как максимально использовать ограничение системы.

Шаг 3.Подчинить все остальное этому решению.

Шаг 4.Расширить (расшить) ограничение системы.

Шаг 5.Если ограничение устранено,  вернуться к шагу 1, но не позволить инерции привести к возникновению ограничения системы.

А теперь давайте представим, что мы заявили, что ограничением системы является “вредная политика”, или “неправильные показатели”, или “плохое качество”, или “отсутствие формализованных процессов”.

Как только мы заявили, что что-то является ограничением, это означает, что мы прошли Шаг 1 “Найти (выбрать) ограничение системы”.

Теперь мы должны перейти к Шагу 2: “Решить, как максимально использовать ограничение системы”.

Read more

12 октября 2016, Елена Федурко

Почему  я утверждаю, что, когда мы говорим “мотивация”, мы считаем, что люди умеют, но не хотят?

Я думаю, все согласятся с тем, что если мотивировать человека делать то, что НА МОМЕНТ МОТИВАЦИИ ОН НЕ УМЕЕТ ДЕЛАТЬ, сам ФАКТ мотивирования не приведет к тому, что человек сможет это сделать.

Следовательно, если мы мотивируем к ДЕЙСТВИЮ (а не к ПОЛУЧЕНИЮ знаний и навыков, чтобы можно было в БУДУЩЕМ выполнять это действие), то мы считаем, что люди умеют, но не хотят.

Словосочетание “система мотивации” очень популярно, когда владелец системы или высшие руководители вплотную начинают заниматься вопросом увеличения продаж, сокращения оттока клиентов/заказов, поиска новых клиентов и т.д. Как правило, речь будет идти именно о мотивировании к действию. То есть, логическое рассуждение предлагающего/разрабатывающего/внедряющего систему мотивации в отделе продаж такое:

“Если мы будем продавцов мотивировать по такой-то схеме, то мы получим больше продаж (меньше оттока, больше новых клиентоа и т.д.)”.

Часто оцифровки того, что такое “больше” и “когда” получим, нет. Есть надежда. На основе откуда-то известной связи “мотивация продавцов –> увеличение продаж”.

Я не ставлю под сомнение эту связь. Она несомненно существует. Но НЕ ВСЕГДА. А только тогда, когда те, кого мотивируют, на момент мотивирования УМЕЮТ делать то, к чему их мотивируют. Но без мотивации не хотят.

Очень часто это далеко не так.

До того, как принимать решения о разработке и введении новой (дополнительной) системы мотивации, имеет смысл проверить:

• есть ли у людей навыки, умения и полномочия делать то, к чему их планируют мотивировать,
• будет ли дельта от дополнительных продаж (новых клиентов, сокращения оттока) выше, чем дельта затрат, которую компания понесет для разработки, внедрения и исполнения новой системы мотивации,  и
• устранены ли препятствия, которые могут заблокировать действия продавцов, даже если у них есть навыки и умения делать то, к чему мы их станем мотивировать.

Опубликовано Еленой Федурко, 12 октября 2016

Читать/оставить комментарии

03 октября 2016, Елена Федурко

Мне часто приходится видеть результаты самостоятельного построения Туч и Деревьев – на основе прочитанных людьми книг или найденных в интернете материалов. Это происходит в разных странах.

Иногда я вижу эти Тучи и Деревья, так как приехавший на обучение привозит их с собой с намерением доработать или проверить свою работу во время обучения или обсудить ее со мной.

Иногда мне их просто присылают те, кого я совсем не знаю, с сопроводительным текстом, что они хотят убедиться, что сделали отличную работу.

Иногда Тучи и Деревья сразу не присылают, но присылают внушительный список материалов, которые проработали самостоятельно, и пишут, что на основе всех этих материалов разработали Дерево Существующей Действительности и выявили корневую проблему (или написали Тучи НЖЯ) и представили свою работу руководству (разных уровней – от линейного менеджера до совета директоров и собрания акционеров) и рекомендовали руководству решение на основе сделанного с помощью логических инструментов анализа. В этом случае я часто прошу прислать эти деревья и тучи мне. Почему я прошу это сделать? В надежде, что линейный менеджер или совет директоров еще не успели запустить предложенное решение, которое, скорее всего, будет очень неверным. Почему неверным? Потому что сырьевой материал для решения – Тучи и Деревья – правильным, скорее всего, быть не может, когда Тучи и Деревья строились по принципу “делай сам”.

Read more

31 августа 2016, Елена Федурко

Читать первую часть

В прошлой записи мы остановились на том, что целевой размер буфера КАЖДОЙ НОМЕНКЛАТУРНОЙ ПОЗИЦИИ  В КАЖДОЙ ТОЧКЕ «ДЕРЖАНИЯ» ЗАПАСА включает в себя ТРИ «места нахождения» запаса.

Буфер, это СУММА того, что:

• имеется НА РУКАХ НА СКЛАДЕ,
• находится В ПУТИ,
• регистрируется в своей системе как количества К СЛЕДУЮЩЕМУ ЗАКАЗУ.

Штуки запаса каждой номенклатурной позиции, которая управляется через свой буфер, постоянно переходят из одного из трех «мест нахождения» в буфере запаса в другое, ВСЕГДА составляя В СУММЕ то количество штук, которое было установлено в качестве размера буфера. Эта сумма штук НЕ МЕНЯЕТСЯ до момента планового изменения размера буфера. Меняется только то, ГДЕ эти штуки находятся в каждый данный момент – то есть, их распределение по “местам” в буфере.

Давайте посмотрим, как это выглядит на практике.

Read more

14 августа 2016, Елена Федурко

Как компаниям решить, что лучше: проводить корпоративное обучение ТОС или отправить своих сотрудников на открытое обучение (то есть, в группу, в которой будут участвовать люди из других компаний и организаций)?

Очень часто тот, кто принимает решение, руководствуется общей стоимостью, которая складывается из цены участия и сопутствующих затрат денег компании и времени участников, диктуемых местом проведения обучения, и удобством участников обучения.

Что нужно учитывать еще?

Read more